Labo Pierre Fabre: pari réussi d'une externalisation
Publié par Thomas Pagbe le | Mis à jour le
Michel Vret, DSI des Laboratoires Pierre Fabre depuis 2005 fait le bilan de l'externalisation
Pour quelle raison la direction technique a-t-elle été externalisée ?
C'est avant tout une raison économique. Début 2000, l'externalisation était une pratique à la mode. Et il est vrai qu'une direction technique, avec plusieurs dizaines de personnes était perçue comme lourde, difficile et compliquée à gérer. De fait, externaliser pouvait, en plus de faire baisser les coûts, régler les problèmes économiques et managériaux.
Pour la société Pierre Fabre, il a paru alors judicieux de choisir un professionnel capable d'accompagner la croissance du groupe.
Quel était le périmètre défini ?
L'ensemble de la direction technique avait vocation à être externalisée. La gestion des postes utilisateurs (support utilisateur et dépannage sur site), l'infrastructure (les serveurs, les 'datacenters' et le pilotage) et enfin le changement, donc l'installation et la mise à jour des nouveaux programmes, la gestion des 'patches'.
Le tout avait été externalisé chez Capgemini en 2002.
L'expérience avec Capgemini s'est soldée par un échec. Pourquoi ?
Les laboratoires Pierre Fabre se sont développés avant tout dans le midi. Pierre Fabre, notre président, souhaitait, en plus de maintenir les emplois dans la région de Castres, déployer une initiative capable d'attirer d'autres partenaires. Il voulait désenclaver le bassin d'emplois de la région. Selon les termes de l'accord passé avec Capgemini, la SSII devait travailler à Castres. La création d'un datacenter s'est faite en ce sens.
Capgemini n'a pas tenu ses objectifs et s'est replié vers les grands comptes. Le partenariat s'est terminé en 2004.
Le groupe a alors recherché un nouveau partenaire à taille humaine, capable de créer des emplois. D'où l'idée de travailler avec Devoteam.
Avec quel cabinet avez-vous travaillé pour préparer et réaliser cette externalisation ?
Dans aucun des deux cas, nous ne nous sommes tournés vers un cabinet. Aucun appel d'offres n'a été lancé. Tout a été une histoire de relations et d'opportunités. Dans le cas de Capgemini, comme il s'agissait d'une SSII assez connue dans le midi, ce choix s'est imposé naturellement. Dans le cas de Devoteam, le rapprochement s'est effectué de manière tout aussi naturelle. Devoteam cherchait une occasion pour se lancer dans une nouvelle aventure.
Bertrand Parmentier, le dg de Pierre Fabre, a été à l'origine de la décision.
Du rapprochement avec Devoteam est née une coentreprise, DVO (Devoteam outsourcing). La société avait deux buts : exécuter le contrat et se diversifier.
La collaboration avec Devoteam est-elle efficace ?
Au bout de trois ans, nous sommes toujours ensemble. La situation est meilleure. Avec Capgemini, nous avons perdu deux ans. En 2005, l'infrastructure était vieillissante. Il a donc fallu tout reprendre à zéro avec une société qui découvrait le métier.
Il y a trois ans, DVO comptait pour unique client les laboratoires Pierre Fabre. Aujourd'hui, la société compte parmi ses clients Aqualand, France Télécom ou encore une partie de la banque HSBC. Donc, le pari a été tenu.
DVO est un partenaire à part entière. Même si la société Pierre Fabre est actionnaire de la joint-venture, nous sommes liés par un véritable contrat.
Quels sont les perspectives à moyen et long terme?
Avant tout consolider. DVO est passé de 70 à 200 personnes. Un tel effectif constitue un levier important de mutualisation.
D'autres secteurs ont-ils vocation à être externalisés ?
Aujourd'hui, non. En fait, les activités intrinsèquement liées à notre coeur de métier doivent plutôt rester internes.