Quelques clés d’analyse de la performance des DSI

MAREVA, source d’inspiration pour la SNCF ? Le groupe ferroviaire s’est effectivement appuyé sur cette méthode interministérielle d’analyse de valeur des projets informatiques. Il en a nourri le pilotage de la performance de sa DSI.

Une performance « financière, mais pas seulement », rappelle le Cigref dans un rapport à ce sujet. Le cas de la SNCF y est mentionné, comme ceux de Système U et de Danone. Les deux entreprises ont adopté le même modèle de référence pour la lecture de leurs coûts. En l’occurrence, celui dit « anglo-saxon » (réallocation des coûts, permettant leur suivi par destination), par opposition au modèle comptable français (basé sur les centres de coûts = suivi par nature de charges).

Du côté du Cigref, on a structuré un modèle fondé sur une troisième option : la méthode des coûts par activité (ABC, Activity-Based Costing).

On nous définit ainsi la notion de « performance de la DSI » :

Qu’entendre par « valeur ajoutée » ? Le Cigref liste une trentaine d’indicateurs, répartis en sept thématiques :

Finance
(Coût complet du SI groupe par utilisateur, TCO d’un poste de travail ou d’une application, ROI des projets les plus importants…)

Gouvernance
(Pourcentage de contribution des projets à la stratégie de l’entreprise, mesure de l’obsolescence du SI…)

Innovation
(Niveau de déploiement des méthodes agiles et d’amélioration continue, nombre de PoC ou MVP par an…)

Métier
(Coût complet IT d’un processus métier et évolution dans le temps, ROI unitaire d’un projet…)

Qualité de service de la DSI et gestion des risques
(Durée moyenne de développement d’un projet pour répondre à un besoin métier, taux de satisfaction, nombre de cyberattaques évitées…)

Talents
(Ratio de mixité des populations, taux de seniors par département…)

Technologies et environnement
(Niveau de dépendance à une techno et/ou à un fournisseur, contribution de la DSI à la transition écologique et énergétique…)

MAREVA et ISO 20926 à la SNCF

Dans l’optique d’une présentation mensuelle de ces données, on nous suggère l’organisation suivante :

– Une page financière avec des indicateurs représentés par des radars permettant de positionner le budget de la DSI par rapport aux prévisions et au budget global

– Des graphiques pour se focaliser sur des projets IT de grande taille ou d’importance stratégique

– En réserve, une page annexe avec des informations plus détaillées par domaines d’activité

La méthode MAREVA a permis à la SNCF de développer ses axes de notation dans le cadre de sa démarche fondée sur un « scoring métier » et un « scoring IT ». Le groupe exploite, en parallèle, une deuxième approche permettant d’évaluer le rôle du numérique pour les utilisateurs métiers. Elle repose sur l’utilisation de points de fonction (ISO 20926) qui établissent les interactions des logiciels avec leurs écosystèmes. S’y assortir une estimation des facteurs d’influence sur la productivité (méthode COCOMO 2).

Chez Danone, les budgets sont définis en début d’année. La DSI peut les réallouer au fil de l’eau (rolling forecast) dans le respect de l’enveloppe initiale. Chaque filiale renseigne ses coûts (primaires et refacturés du central sur la base d’un catalogue de services) au travers d’un reporting que la direction financière consolide ensuite.

Illustration principale © Damian Sobczyk – Adobe Stock