Parmi les tendances à relever sur le Salon Solutions qui aura déplacé un grand nombre de professionnels – plus encore que les éditions précédentes – on constate que l’informatique décisionnelle occupe une place intéressante.
« Nos développements dans la ‘business intelligence‘ a affirmé l’un des comptes témoins du Colloque BI, ont permis de sauver notre ERP groupe qui était bien mal parti« .
Ce témoignage n’est pas isolé. Au cours de l’après-midi de ce 1er octobre, ils étaient quatre ‘utilisateurs’ à venir expliquer pourquoi et comment leur entreprise – Bonna Sabla (Frédéric Rolland, DSI), Royal Canin (Christian Bourriague, contrôle de gestion), le Groupe La Poste (Antoine Doussaint, direction achats), Price Minister (Agathe Remy), s’est engagée sur cette voie des « cubes » et des « univers décisionnels »
A l’issue de ces 4 exposés, une table ronde a permis de faire un résumé sur la stratégie et le positionnement des principaux acteurs du marché (Information Builders, Microsoft, SAP-BO,Tibco (il manquait IBM/Cognos…), et deux ‘out-siders’ – BravoSolutions et une start-up (française) dans les services en ligne, SmartLine Systems.
Des quatre témoignages de cette conférence BI, on a retenu qu’il ne suffit pas de déployer une solutions pour que tout fonctionne. Certains n’ont pas caché avoir mis en place les outils – les fameux « cubes » décisionnels permettant d’extraire des données clés des bases de données centrales (datawarehouse) – mais que ceux-ci, au bout du compte, n’étaient pas utilisés.
Le déclencheur doit provenir de la direction générale ou, en tous cas, celle-ci doit faire partie des éléments moteurs, ne serait-ce que pour donner la vision, la stratégie: quels sont les objectifs, définis selon quels indicateurs, sur quel périmètre, avec quelle périodicité?
Pour l’un des intervenants, la BI a clairement sauvé le projet ERP qui donnait des résultats incohérents. La couche « décisionnelle » a permis de corriger les dysfonctionnements. « La BI est devenue un outil pour piloter la stratégie de changement« . Le déploiement a conduit à une « industrialisation des états, ou rapports, apportant une même vision à tout le monde« .
Plusieurs niveaux peuvent être déterminés: direction générale, middle-management (direction des ‘business units’, et niveau opérationnel (responsables commerciaux). Ce qui conduit donc à un « pilotage des métiers« , permet d’avoir une vision claire et partagée de la « marge » et des « tarifs pratiqués ».
Ce n’est pas toujours facile à faire passer – ont observé plusieurs intervenants.
( A suivre )
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