Comment le In-Memory a bouleversé l'activité de Castorama

Kingfisher. Ce nom ne vous dit peut-être rien. Pourtant, cette entreprise britannique est le plus grand distributeur européen de produits d'aménagement de la maison (1.200 magasins et 11 milliards de livres chiffre d'affaires, soit plus de 13 milliards d'euros). Présent dans 10 pays dont la Chine, le groupe est connu en France pour ses enseignes Castorama et Brico Dépôt.

Lorsqu'il est engagé par le groupe en tant que DSI en 2009, Mike Bear a une première mission. Kingfisher s'est construit à l'international à coup d'acquisitions et en a hérité une multitude de systèmes d'informations et d'applications. « Nous avions une dizaine de solutions de comptabilité différentes », glisse le dirigeant. Avec une mosaïque aussi hétérogène, il était devenu difficile pour le siège d'avoir une vision claire de l'activité. Le DSI allait donc devoir unifier l'IT interne , en partant de l'intégration des données jusqu'à la consolidation globale du décisionnel.

« Des jeunes enthousiastes, décontractés et brillants »

Mais le PDG de Kingfisher affiche rapidement une toute autre ambition que cette rationalisation. De numéro un européen, il positionner son groupe comme le numéro un mondial en 2020. Un objectif auquel le DSI va participer plus qu'activement dès les balbutiements, en 2011, du plan « Becoming a Leader ». Dans l'informatique depuis 35 ans, Mike Bear a en effet une intuition : le In-Memory va bouleverser le monde.

Fidèle à son idée avant-gardiste, il se rend à Paolo Alto pour échanger avec des développeurs de SAP, « des jeunes enthousiastes, décontractés et incroyablement brillants ». La vision de l'éditeur allemand - qui se réinvente alors autour de sa technologie In-Memory : Hana - recoupe la sienne. De retour à Londres, Mike Bear en est plus que jamais convaincu : unifier son SI et créer de la croissance passera par cette technologie.

Mais, en interne, les réticences ne manquent pas. Pourquoi investir dans cette plate-forme alors naissante. Est-on sûr qu'elle aura des retombées qui justifient un surcoût ?

Mike Bear insiste. Et décide, fin 2011, de prouver qu'il a raison via un démonstrateur (PoC), basé sur un seul serveur sous Hana. Il y injecte « une petite base de données de 22 millions de lignes ». Pour voir. Résultat, d'après ses propres mots, « la puissance de traitement était énorme ».

Un iPad pour convaincre le Pdg

Mike Bear voit immédiatement le parti qu'il peut tirer de la technologie. Il injecte sept années de données brutes (hétérogènes) de Kingfisher dans Hana : les ventes, les performances des points de ventes, les lieux d'approvisionnements, les coûts des produits, etc. Avec la puissance de l'outil, il identifie très vite ce que SAP appelle « des variances » (des incohérences). « Un marteau devrait toujours être un marteau. alors pourquoi avons-nous autant de références différentes de marteaux », se demande Mike Bear. Et ce n'est pas la seule incohérence qu'il découvre.

Mike Bear étend son PoC sur iPad et, fort de ses convictions et tablette en main, décide d'aller taper à la porte de son PDG au printemps 2012. Les gains potentiels qu'il lui expose sont élevés. Séduit, le président donne son feu vert à l'investissement.

Conseillé par SAP, Mike Bear planifie une réunion avec une trentaine de cadres de l'entreprise (financiers, marqueteurs, acheteurs, etc.). Ce groupe international de « Design Thinking » s'enferme en juin pendant trois jours, à Varsovie, pour imaginer la manière manière de tirer parti de cette nouvelle puissance de calcul.

Plusieurs centaines de millions de livres de marge

Fin 2012, la mise en production de Hana commence. Les données des filiales (dans dix formats différents) sont importées, nettoyées et converties. Les applicatifs sont unifiés. Quant à l'infrastructure, elle est chamboulée. Des seize centres de données initiaux de Kingfisher, il n'en reste que trois. Le tout en douze semaines.

Les premières décisions de transformation du groupe de travail sont alors initiées : les produits sont normalisés, les approvisionnements rationalisés, les achats mis en commun, les tableaux de bords unifiés. En mai 2013, les premiers chiffres à communiquer aux actionnaires tombent.

Ils étonnent jusqu'à Mike Bear. La durée moyenne de stockage des produits a en effet été raccourcie de cinquante jours. Le cout d'exploitation de l'infrastructure a chuté de 47 % et les frais généraux de l'entreprise ont reculé de 6 %. Mieux, la marge produit s'est améliorée de plusieurs centaines de millions de livres.

« Je n'avais jamais vu de tels retours, et aussi rapides, note Mike Bear. Alors je me suis dit qu'à 61 ans, je pourrais partir à la retraite l'esprit tranquille ». Ce qu'il a fait. Tout en continuant de parcourir le monde pour promouvoir les bénéfices du In-Memory.