ConnectED 2015- IBM encourage l'entreprise à devenir plus "sociale"
Publié par La rédaction le | Mis à jour le
IBM plaide pour une "entreprise sociale" où l'individu remplace l'information au coeur du système organisationnel et informationnel. Les interactions deviennent le champ d'opérations. Mais cela nécessite un changement culturel.
Le réseau social d'entreprise prôné par IBM (et certains autres) va bien au-delà d'une accumulation d'outils nouveaux ou existants pour simplifier la collaboration (et vendre du logiciel). Il préfigure une révolution d'entreprise, aussi bien dans les rapports entre collaborateurs que dans les modes de travail.
Entretien avec Ronnie Maffa, vice-présidente Development and Collaboration Solutions chez IBM et Ed Brill, vice-président, Social Business Transformation chez IBM.
On limite souvent le réseau social d'entreprise à un Facebook ou Twitter interne. N'est-ce pas le petit bout de la lorgnette ?
Ronnie Maffa - Chez IBM, la notion de « Social » sous-entend une méthodologie permettant de connecter les personnes entre elles afin de générer et de partager de l'information, tout en favorisant la collaboration. Et cela ne se limite pas aux réseaux sociaux.
Toute entreprise a besoin de mettre en place de la collaboration, à la fois entre ses employés, avec ses clients, avec ses partenaires.
Et justement l'approche « Sociale » incarne une façon d'y parvenir. La mise en place de communautés à travers des réseaux ouvre à la collaboration sociale, et amène vers l'entreprise sociale (Social Business).
Ed Brill - Facebook ou Twitter présentent de l'intérêt, mais ce qui importe ce sont surtout les technologies utilisées et ce qu'elles permettent, bien plus que tel ou tel outil. L'entreprise sociale ne signifie pas que chaque employé puisse affirmer «Je suis sur LinkedIn», mais elle utilise la collaboration interne et externe à travers les réseaux pour résoudre de problèmes ou enrichir une réflexion.
Qu'est-ce qu'une entreprise sociale ?
Ronnie Maffa - L'entreprise sociale (Social Business) consiste à s'intéresser en priorité aux personnes au sein des processus et aux interactions entre elles. À partir de tout cela, ces informations échangées ou partagées sont de facto contextualisées, pertinemment reliées entre elles et propres à une analyse en parallèle.
Dans cette approche, le réseau social n'est que l'un des moyens de relier les personnes entraîne. Quant à la collaboration « sociale », elle est conçue à partir des personnes plutôt qu'à partir des documents ou des informations (comme le font les solutions de gestion documentaire traditionnelles).
Ed Brill - Une entreprise sociale est une organisation dont la culture participative et collaborative favorise la création de réseaux de personnes contribuant à la réussite de l'entreprise.
En fait on s'intéresse aux interactions, et l'information centralisée est le résultat (ou le travail sur le résultat) de ces échanges, partages, actions.
Prenons l'exemple d'un processus de validation automatisée de type workflow.
Dans l'approche traditionnelle basée sur des systèmes d'enregistrements (System of Records, bases de données, fichiers hiérarchiques.), ce processus est très rigide, il est difficile de le modifier en changeant l'ordre des priorités, en ajoutant du partage à différentes étapes ou globalement, etc.
Dans l'approche « Sociale », il ne s'agit pas d'un traitement rigide, mais d'un processus où chacun peut participer et interagir, générant de l'information en enrichissant chaque fois le processus.
Les individus ne sont plus uniquement évalués en fonction de leurs connaissances, mais surtout en fonction de l'expertise qu'ils partagent.
Avez-vous un exemple précis ?
Ed Brill - Je viens récemment de publier un livre. Le processus complet (de l'idée à la publication) s'est déroulé en très peu de semaines. Impensable avec un processus traditionnel. Ainsi, pour rédiger ce livre, j'ai utilisé aussi le réseau social interne IBM. Les employés de la société ont ainsi pu contribuer à son écriture, tandis que mon éditeur pouvait également suivre et collaborer en parallèle. Tout le monde agit en même temps et pas forcément l'un après l'autre en attendant que le précédent ait terminé. Dans un processus traditionnel, difficile de faire intervenir différentes personnes avant la publication. Dans ce cas, même des lecteurs peuvent être inclus à toutes les étapes.
Pourtant les réseaux sociaux d'entreprise (RSE) ne semblent pas rencontrer le succès escompté, souvent perçus comme chronophages. Chez IBM l'outil fonctionne-t-il parce qu'il est imposé ?
Ronnie Maffa - Chez IBM, nous comptons de nombreux clients qui ont adopté les réseaux sociaux. En général, le défi n'est pas technologique, mais culturel. En effet, les freins à lever sont majoritairement organisationnels et liés à la culture de l'entreprise.
Chez IBM, le RSE est à la disposition de tous les employés, sans aucune contrainte d'utilisation. Et c'est parce que les employés ont perçu tout l'intérêt et le confort que leur apportait cet outil que son déploiement s'est répandu dans l'entreprise.
Dans le processus d'adoption d'un RSE, la seconde vague consiste à intégrer les dirigeants afin qu'ils partagent naturellement de l'information avec l'écosystème interne. Progressivement, le partage et l'échange d'informations entraînent une multiplication des interactions, donnant naissance à une nouvelle culture d'entreprise.
Ainsi, il devient possible de partager des présentations de type Powerpoint à travers ce réseau social, et même de les améliorer grâce au retour des gens les consultant. Idem pour les demandes d'information. Sans oublier qu'il est évidemment possible de créer des communautés privées pour assurer la confidentialité de certaines informations.
Ed Brill - Si l'entreprise se contente de déployer des outils de type réseau social, ces derniers sont effectivement perçus comme des tâches supplémentaires à accomplir.
Tandis que dans l'entreprise sociale, la collaboration et le partage sont valorisés, et ces outils deviennent les principales articulations de ce nouveau mode de travail, sans forcément renoncer aux autres outils.
Alors, l'employé ne ressent plus d'appréhension à partager ses connaissances et expertises, car il sait ce qu'il doit partager, pourquoi et comment. En outre, cela contribue à sa bonne évaluation et sa reconnaissance dans l'organisation.
Si l'entreprise démontre clairement les bénéfices apportés par ce type de technologie, alors ses employés et ses partenaires l'adopteront. Mais ce type de changement ne peut réussir que s'il est perçu comme une valeur ajoutée apportant des bénéfices.
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