IBM et Brocade s'associent dans le SAN sur 'Fibre Channel'

Orlando - USA : CEO de Freescale depuis sa 'spin-off' de Motorola, Michel Mayer nous a consacré quelques minutes pour répondre sans ambages et avec beaucoup de sincérité à nos questions. Les patrons français d'une multinationale américaine sont rares, y a-t-il une 'french touch' ? Il y a toujours une influence sur la façon de diriger et la façon de se comporter qui vient de sa culture, de ses origines et de ce qu'on fait. Donc il est certain que ce n'est pas neutre. Je pense avoir une influence de globalité et de diversité qui influence mes jugements. Mais est-ce qu'il a une 'french touch' ? En termes de management, je ne suis pas vraiment convaincu. Et s'il y en a une, je ne suis pas un bon exemple, car je n'ai pas dirigé de boîte française avant de venir. J'ai fait l'essentiel de ma carrière aux Etats-Unis. Amener ma personnalité, ma façon de penser et ma culture, alors là absolument. J'ai une sensibilité européenne et française, qui je pense est un plus. Elle permet en particulier avec les clients asiatiques d'avoir une culture française qui est considérée comme un plus, en terme de crédibilité et l'intellect. L'autre chose qui apporte peut-être une 'french touch', c'est l'éduction. Les grandes écoles françaises sont une bonne formation et préparent bien en termes de formation scientifique et d'ingénieur. Ce qui manque encore en France, c'est la partie 'business', la partie 'executive management'. Et encore. On constate quand même depuis quelques années l'émergence de grands patrons français de multinationales. En France, dans le Top 500 des entreprises mondiales, je suis le seul à diriger réellement une entreprise américaine ! Les dirigeants français dirigent des entreprises françaises. Il ne faut pas aussi mésestimer le fait qu'il y a beaucoup de gens qui se sont expatriés. Quelles sont les difficultés que vous pouvez rencontrer à gérer votre entreprise, en particulier dans le temps et avec la nécessité d'investir lourdement dans la R&D ? C'est la loi du genre dans le domaine dans lequel on est [les semi-conducteurs], et sur laquelle je suis relativement confortable, puisque j'ai fait toute ma carrière dans la 'high-tech' avec de la R&D. Et donc des constantes de temps qui sont effectivement différentes de la distribution où on a bien entendu un retour bien plus rapide sur les actions que l'on prend. Pour nous effectivement c'est deux ans minimum si on prend les bonnes décisions stratégiques. Est-ce que c'est difficile ? Non, simplement il faut avoir l'habitude, savoir comment on gère. Cela dit, il n'y a pas que ça. Une des choses qui est fascinante dans le business des semi-conducteurs, qui en fait un des business les plus compliqués du monde et en même temps un des plus intéressants, c'est cet aspect-là et en même temps l'aspect 'manufacturing' qui font des choses plus à court terme et dans lesquelles on voit des actions. Il faut en même temps, non pas avoir la tête dans les nuages, mais être visionnaire, faire des investissements en termes de recherche et développement, qui sont des paris complexes, au niveau des process comme des produits. Il nous faut donc faire des paris à la fois sur les marchés et sur le 'end user', et en même temps gérer la production au mois le mois, les coûts, les achats. On dépense la moitié de notre chiffre d'affaires à acheter des choses pour plusieurs milliards. Il y a donc toute une problématique de 'supply chain', de qualité, de 'manufacturing' très complexe. La réduction du 'time-to-market' ne va-t-elle pas complexifier votre tâche ? Oui. Mais le 'time-to-market' dépend encore des segments. Il y a des segments comme l'automobile, qui est un gros segment pour nous, où effectivement les temps de cycles s'améliorent, mais ils sont encore de trois ans pour développer une voiture, ce qui nous laisse encore un peu de temps. Dans le 'consummer electronic', c'est vrai les temps de développement sont plus cours. Mais en même temps, en parallèle, les techniques de développement s'améliorent, les outils de simulation sont plus complexes, toute l'aide à l'ingéniering. Les processeurs sont plus puissants et ils permettent d'écrire le soft avec des langages plus évolués et donc de gagner du temps. Il y a quand même tout un accompagnement et une dynamique qui font que oui ça rend les choses non pas plus difficiles - il était aussi complexe d'écrire des programmes en assembleur sur une petite mémoire sur un 6800 à l'époque. On a gagné en complexité, mais c'est presque plus facile d'écrire en C++ à l'heure actuelle. On ressent lors ce Forum technologique que Freescale est parcouru par des changements importants, et que le difficile passage de la tutelle de Motorola à votre autonomie est enfin effective, et que vous pouvez enfin exprimer vos ambitions. On a toujours été ambitieux, mais maintenant on commence à l'exprimer de manière un peu plus claire. On suit le processus de maturation naturelle d'une nouvelle société. Nouvelle, certes, mais qui affiche un historique de plus de cinquante ans ! Oui, mais en terme d'image, on a été perçu comme une nouvelle société, et il a fallu faire un effort initial pour expliquer qui nous sommes. Notre première communication a été d'expliquer qui ont été et d'établir notre nom. Comme en plus nous sommes entrés sur le marché après quelques années de sous performances, et avec une image pas nécessairement de gagnant, et avec des commentaires clairement négatifs affirmant que Motorola se débarrassait d'une activité qui n'était pas performante. Les questions étaient nombreuses sur l'existence de l'entité, l'équipe de management n'était pas connue et n'avait pas de crédibilité sur la gestion d'une boîte indépendante. Ça crée naturellement une communication - un peu plus humble, peut-être - qui consiste à convaincre les gens que l'on est mieux qu'ils le pensent, et le fait de gagner de la crédibilité. Ma stratégie de communication, très claire, était de regagner la confiance du marché et des analystes, à travers l'exécution, et de centrer l'essentielle de la communication sur qui nous sommes. Deux ans plus tard, les résultats sont là, les gens, je crois, ne mettent plus en doute notre crédibilité et commencent à oublier l'avant pour Freescale, même si on est moins connus qu'on le mérite. Maintenant, il et légitime et naturel de passer à une phase deux qui consiste, maintenant que l'on a la crédibilité 'de base', à déployer nos ailes et à expliquer que l'on n'est pas simplement contant d'être en vie [rire]. On est plus ambitieux que cela. Effectivement, on dépense beaucoup d'argent et on innove beaucoup, et on commence à communiquer plus là-dessus, et les gens commencent à nous voir comme un acteur sur lequel il va falloir compter. Il y a des innovations réelles, et en plus de tout ça, comme le monde du PC, qui a été perçu jusqu'à maintenant comme les 'dieux du stade' dans l'industrie des semi-conducteurs, est aujourd'hui un peu difficile, et les icônes comme Intel s'en ressentent un petit peu, du coup ça nous remet en perspective. Il y a une compréhension de plus en plus grande que l'action n'est plus seulement dans le monde du PC et que ça se passe ailleurs. L'industrie, les médias, les observateurs pensaient que notre message était plus défensif parce que nous n'avions pas de Pentium dans notre catalogue pour que nous parlions de l'embedded (embarqué). Mais aujourd'hui les chiffres des segments respectifs montrent que c'est vrai. Vous n'avez pas évoqué vos ambitions aujourd'hui et après.

Nous voulons être un des leaders de l'ère 'post PC'. C'est ce que l'on veut et on est - même si c'est un peu éculé de dire ça ? au bon endroit au bon moment. Maintenant il faut qu'on exécute, mais nous sommes présents sur des secteurs réellement porteurs, et les gens commencent à se réveiller, à le constater et à se rendre compte que c'est réellement là qu'est l'innovation, dans l'automobile, dans le 'consumer electronic', dans tout ce qui est 'embedded'. Ça va exploser de plus en plus, parce que c'est comme un virus. Une fois qu'on à mis un petit processeur de 40 cents dans un frigo, et un petit écran pour afficher la température, c'est fini? Deux ans après il y a des lignes de codes, et deux ans après il y a un million de lignes de codes, c'est sûr ! C'est choses là sont exponentiels, et je ne sais où l'on va s'arrêter? C'est truc vont commencer à parler entre eux, à échanger des données. Les distributeurs de boissons appellent pour qu'on les recharge et éviter de faire des tournées bêtement pour vérifier leur contenu. Et il y en a de plus en plus comme ça. Il y a un potentiel énorme, de machine à machine. La voiture autonome va arriver beaucoup plus vite que les gens ne le croient, j'en suis persuadé, avec la capacité de se garer tout seul. Donc au bon endroit au bon moment, et je pense que comme Intel est absorbé et se retranche sur son 'core business' pour cette bataille avec AMD, ce qui est notre chance à tous, les acteurs post PC. On évoque le Top 5. Oui [hesitant] ! Je n'aurais aucun problème à afficher cet objectif, mais je ne veux pas communiquer que la taille est nécessairement un objectif en tant que tel, mais ça ne l'est pas. La taille pour moi ne veut pas nécessairement dire le plus gros. Est-ce que dans le temps ça veut vouloir dire ça ? Oui. Il est clair qu'on a sous performé. Notre objectif 2006-2007 est de se remettre à croître avec le marché. Et derrière à progresser plus rapidement que le marché dans les segments que je sers, effectivement. Je pense que notre objectif à moyen termes, peut être, c'est de revenir au Top 5. En tout cas, c'est certain, je m'attends à ce que Freescale remonte dans le classement. Dans le domaine informatique, la référence reste Intel. Qu'est-ce qui vous différencie par rapport à eux ? D'abord nous sommes une entreprise plus petite, et donc probablement plus agile. Mais je crois qu'une des différences importantes, c'est la relation au client. C'est-à-dire qu'à cause de la nature de l'embedded processing, l'intégration dans le produit qui l'utilise et la présence de gens qui ne sont pas des spécialistes de la technologie, c'est différent d'un marché plus étroit, même s'il est beaucoup plus grand mais limité probablement à une dizaine de clients. Ça nous oblige à avoir un contact beaucoup plus collaboratif, plus à l'écoute des besoins spécifiques de chacun des segments. C'est la différence avec une stratégie, telle que je la perçois, qui impose un catalogue. Le marché Intel est très compliqué techniquement, mais il est simple et concerne très peu d'acteurs, avec un écosystème très réduit, Intel, Microsoft, dix clients, et voilà. Je ne veux pas dire que c'est vraiment simple, mais il n'y a pas une grande difficulté ni autant de complexité que d'avoir dix mille produits et de couvrir tout un tas de segments différents où les gens ont des besoins spécifiques et où il y a besoin d'avoir une collaboration et un 'join design' avec nos clients. C'est probablement là qu'est une des différences essentielle, la relation au client et la nécessité d'écouter en permanence et d'être en permanence à l'écoute du marché et à ne pas vivre comme un leader de technologie qui dit au gens ce qui va se passer après. C'est pourquoi nous parlons beaucoup de technologies 'enablers' et de 'design freedom', de technologies qui vont faciliter la mise au service de? Alors que dans le segment du PC, l'écosystème est beaucoup plus autour du processeur, au service d'un gros processeur. Pour terminer, si vous aviez un message à envoyer à la France et aux français ? La France a beaucoup d'atouts 'potentiels' dans le monde de la haute technologie. Notre système d'éducation est formidable, qui fournit de très bons ingénieurs, et on a des gens qui sont pas mal créatifs et qui sont compétents. Malheureusement, on a un environnement qui n'est pas aussi 'business friendly' qu'il pourrait ou devrait l'être. C'est important pour les français de comprendre que l'entreprise est créatrice de valeurs, et que ce n'est pas l'ennemi. Mais malheureusement, de temps en temps, il y a un peu trop de ça, et c'est un frein au développement de la valeur qui pourrait être créée. Cela dit, je ne tombe pas dans le négativisme, les chiffres sont clairs et montrent que la France est un des endroits où il y a le plus fort taux d'investissements étrangers dans le monde et que l'entreprise France se porte bien. Mais elle se porte bien plutôt à l'extérieur de l'hexagone. La santé du CAC40 est plus une santé d'industrie mondiale et globale, qu'une santé réelle. Il faudrait un peu plus de dynamisme et d'entreprenariat. Et derrière ça, comprendre que l'entreprise apporte de la valeur et qu'un chef d'entreprise qui réussit apporte beaucoup plus de valeur qu'un footballeur à une société ! Ce n'est pas très sain d'avoir un tissu social qui n'a aucun problème avec le fait que des individus gagnent des sommes énormes parce qu'ils présentent une émission de télé ou parce qu'ils ont un dont sportif, etc., mais qui par contre s'offusquent de gens qui dirigent et créent des valeurs énormes. Il y a problème dans l'échelle des valeurs qu'il n'y a pas aux Etats-Unis. Ça n'excuse pas les dérapages, mais dans l'inconscient collectif social, les américains sont beaucoup plus à l'aise avec la reconnaissance du fait que des gens qui créent des milliers d'emplois, qui prennent des décisions, qui influencent la création de valeur sur plusieurs années, on ne peut pas sérieusement ne pas reconnaître que ce sont des jobs au moins aussi importants que celui des gens qui lisent un téléprompteur à la télé.