L'entreprise bicéphale

Pour le moment, aucun groupe du CAC 40 ne profite pleinement de la puissance du numérique dans son activité. Le digital fait rêver les directions générales pour ses opportunités et les directions financières pour ses économies potentielles. Mais, dans la réalité, beaucoup de projets demeurent « hors sol ».
 
Le moment est venu de revenir aux fondamentaux. Le rôle économique de l'entreprise demeure la conquête de parts et de nouveaux marchés afin d'assurer la croissance, l'augmentation des profits et la rentabilité des capitaux investis. Si elle n'est pas humaine, elle ne dispose pas du capital de créativité et d'adaptabilité indispensable à son fonctionnement et à sa croissance.

L'entreprise ne peut plus être un seulement performante en prospérant dans son activité habituelle. Elle doit être bicéphale, à la fois opérer dans son « business » traditionnel et réfléchir à d'autres modèles. Elle doit faire cohabiter le développement de ses revenus actuels et l'anticipation de ses revenus futurs.
 
En parallèle à la sécurisation de son activité courante, l'entreprise doit s'interroger sur la manière de capter des activités complémentaires, notamment grâce aux données dont elle dispose sur ses clients. Il apparait des grands domaines multioffres, multifournisseurs tels la mobilité, l'habitat, la santé, où des leaders du transport, de l'automobile, de l'énergie, des télécoms, de l'assurance et de la banque vont s'affronter pour devenir « l'agrégateur » de services de bout en bout.
Par exemple, certaines banques développent leur activité dans l'assurance ; elles peuvent également devenir des opérateurs de services de l'habitat grâce aux données accumulées sur leurs clients.  

Pour assurer sa mission et créer de la valeur, l'entreprise doit être agile. Elle doit mettre en place des organisations avec des petites équipes, avec de la pluridisciplinarité et une vision globale des résultats.
 
Pour réussir sa transformation, l'entreprise doit revenir à une utilisation des technologies numériques dans leur fonction de base. La numérisation, l'IA, la blockchain. sont d'abord des leviers de l'excellence opérationnelle. L'entreprise tirera tous les bénéfices de ces technologies si elle a une approche d'industrialisation et d'urbanisation de son système d'information.
 
La transformation de l'entreprise est lente et nécessite de l'humilité. La montée en puissance d'une génération « digital native » est un formidable atout. Il existe néanmoins des freins au changement, par exemple au niveau du management. Nous sommes également confrontés à un manque d'entrepreneurs et de transformateurs. L'entreprise doit trouver le juste équilibre entre l'équipe qui gère le « business » au quotidien et l'équipe des transformateurs qui prépare l'avenir.  

La transformation doit être orchestrée par l'humain, avec un véritable apport de valeur pour le client. L'un des défis de l'entreprise est sa capacité à développer une stratégie RH, à donner du sens à son action et de l'attractivité aux nouveaux talents.
 
Nous recrutons des talents différents, tels des « data scientists » ou des spécialistes de l'Internet des objets. Le facteur clé de succès de l'intégration de profils différents est d'avoir un langage commun, de les faire travailler sur les mêmes projets, de leur apprendre à comprendre l'autre pour en faire des collaborateurs pluri-compétents. Le compagnonnage et le développement d'équipes pluridisciplinaires et autonomes sont des pratiques anciennes, mais qui dans notre modernité ont encore du sens.
 
Enfin, la vitesse du changement rend le rôle des dirigeants encore plus difficile. Ils ont peu de temps pour trouver les bonnes solutions et doivent être dans une logique de « test and learn » rapide avant de commencer la phase d'industrialisation. Nous aidons nos clients à réaliser les enjeux de la transformation et « coachons » les dirigeants pour leur permettre de concilier « business » actuel et « business » de demain.